Italian Angels for Growth ha appena concluso il suo quinto Innovation Trip e, questa volta, la destinazione è stata Londra: la capitale europea delle startup per numero di operazioni, capitali investiti e concentrazione di fondi Tier 1. I viaggi precedenti ci avevano insegnato la pazienza e il valore di costruire, nel tempo, una comunità attorno ai founder in fase pre-seed. Londra ci ha posto una domanda più impegnativa: cosa serve davvero per giocare allo stesso livello dei fondi che guidano il mercato europeo? Nel corso del viaggio abbiamo incontrato Atomico, Octopus Ventures, Connect Ventures, DN Capital, Molten Ventures, NAP e un gruppo di gestori emergenti soprannominati gli “Young Guns”. La loro risposta aveva poco a che fare con la fortuna e molto con il metodo.
La prima lezione è che l'architettura di un fondo rappresenta una scelta strategica, non un dettaglio operativo. Atomico ha impiegato vent'anni per costruire un modello guidato dai founder, in cui il capitale è soltanto il punto di accesso a qualcosa di più ampio: un Growth Acceleration Team che lavora direttamente con le società in portafoglio su talent acquisition, go-to-market e comunicazione. Molten Ventures applica la stessa logica alla struttura del capitale, combinando un veicolo quotato, fondi EIS/VCT e un Growth Fund dedicato, così da generare continuamente nuove annate di investimento senza dipendere dai tradizionali cicli decennali di raccolta. La lezione per IAG è chiara: il capitale, da solo, non basta più per aggiudicarsi le migliori opportunità. Servono infrastrutture, dati e competenze operative da mettere concretamente a disposizione dei founder.
La seconda lezione riguarda la gestione del portafoglio, che richiede un approccio rigoroso. Octopus Ventures e Connect Ventures adottano strategie molto diverse, ma condividono la stessa convinzione: i rendimenti guidati dalla power law non si ottengono con l'intuito, bensì attraverso regole precise. Octopus standardizza i propri investimenti iniziali tra 100.000 e 200.000 sterline su un portafoglio di 80-100 società e sceglie di non guidare i round successivi, preferendo sindacare i diritti pro rata ai propri LP. Connect segue la strada opposta, concentrandosi su circa 25 società e riducendo la deviazione standard della quota iniziale detenuta, passata dal 6,1% al 2,5% tra il primo e il quarto fondo, così che, quando emerge il vero vincitore, il suo impatto sul rendimento sia significativo. La lezione è la stessa, pur con strategie opposte: diversificare abbastanza da non perdere mai l'outlier, oppure concentrarsi abbastanza da massimizzarne il valore. Entrambi i modelli superano la logica della via di mezzo, fatta di investimenti discrezionali decisi caso per caso, ancora molto diffusa in Italia.
La terza lezione riguarda l'ascesa dei Solo GP e dei fondi al primo closing. NAP, nato dall'esperienza di Cavalry, ha scelto deliberatamente di rimanere sotto i 100 milioni di euro, sostituendo il tradizionale comitato investimenti settimanale con uno quotidiano e arrivando a emettere term sheet nell'arco di tre-cinque giorni. La velocità non è considerata un vantaggio accessorio, ma l'unico vero elemento di difesa rispetto a fondi più grandi, lenti e burocratici. Lo stesso messaggio è emerso anche dal panel dei gestori emergenti. No Label Ventures ha costruito la propria tesi d'investimento sui founder della diaspora che hanno saputo emanciparsi dalle etichette imposte dalle rispettive comunità di origine. Outlier Grove ha sviluppato strumenti proprietari per individuare da dove arriverà la prossima generazione di founder di eccellenza, ad esempio provenienti da Palantir o DeepMind. Mova Capital ha invece trovato il proprio vantaggio competitivo nell'intelligenza artificiale verticale applicata ai settori blue collar, un ambito nel quale l'Italia, grazie alla sua ampia base manifatturiera, dispone di un potenziale particolarmente elevato e di una concorrenza ancora limitata.
La quarta lezione è probabilmente la più difficile da accettare per un mercato giovane come il nostro: l'accesso conta più della selezione. I migliori founder europei non cercano semplicemente capitale; selezionano gli investitori e scartano chi non è in grado di offrire valore strategico o reputazione. Più volte durante il viaggio è emersa, anche con una certa ironia, quella che viene definita la strategia del "cavallo di Troia": posizionarsi come co-investitore o LP accanto ai principali fondi europei di Tier 1, ottenere così una validazione istituzionale e utilizzarla per accedere direttamente a operazioni che altrimenti rimarrebbero fuori portata.
La quinta lezione consiste nell'abbandonare il mito della exit perfetta. I dati condivisi da Molten Ventures e da altri operatori sono molto chiari: l'85% delle exit europee avviene attraverso operazioni di trade sale e non tramite IPO. Per i fondi con le migliori performance, inoltre, la liquidità non rappresenta un problema strutturale, perché esiste sempre un investitore growth disposto ad acquistare una quota della partecipazione. Il mercato secondario non è quindi una soluzione di ripiego, ma uno strumento attivo di gestione e rotazione del portafoglio. La sua limitata diffusione rappresenta uno dei principali gap strutturali dell'ecosistema italiano.
Un tema ha attraversato tutti gli incontri: l'intelligenza artificiale ha smesso di essere soltanto una tesi di investimento ed è diventata parte integrante dell'infrastruttura operativa dei fondi di venture capital. DN Capital analizza ogni mese circa 5.000 aziende e ha quintuplicato la produttività del proprio team dedicato al sourcing. NAP parla apertamente del passaggio dal modello SaaS al concetto di "service as software", in cui il valore non risiede più nella licenza, ma nelle attività svolte automaticamente dal software. Per un investitore VC italiano, adottare questi strumenti non rappresenta più un vantaggio competitivo, ma un requisito minimo per continuare a competere.
Londra ci lascia un'eredità ancora più impegnativa di Berlino. Individuare founder di talento non è più sufficiente. Occorre costruire un posizionamento tale da essere scelti dai migliori imprenditori, attraverso disciplina nelle strategie di investimento, rapidità di esecuzione, solide infrastrutture basate sui dati e una rete di alleanze istituzionali capace di aprire l'accesso alle migliori operazioni europee. È questa la prossima frontiera operativa per IAG, un percorso che abbiamo già iniziato a costruire.
Emanuele Torlonia, Managing Director IAG
